Bonusbudget
Vissa företag vill budgetera för bonusar som anställda tjänar om de når vissa prestationsmål. Detta presenterar ett budgeteringsbudget - vad händer om du budgeterar för en bonus som inte inträffar, eller om du väljer att inte budgetera för en bonus som inträffar? Till exempel, om du budgeterar för en bonus som inte uppstår, skapar detta en gynnsam avvikelse för kompensationskostnader, eftersom företaget spenderade mindre än förväntat. Att inte betala bonusen innebar emellertid också att den anställde som den normalt skulle ha betalats inte uppnådde sina mål, vilket förmodligen resulterade i en minskad ekonomisk utveckling av företaget. Således kan budgetering för en bonus leda till att kompensera resultat. Det här är inte en fråga som har en enkel lösning. Hur du väljer att budgetera en bonus kan påverkas av följande faktorer:
- Historisk grundbonus . Om en bonus i huvudsak är en framdrivning av företagets resultat från föregående period in i budgetperioden, måste mottagaren av bonusplanen antagligen bara kopiera befintlig prestanda för att uppnå bonusen. I det här fallet är betalningen sannolik, så du bör budgetera för bonusutgiften.
- Uppnåelig bonus . Om bonusen baseras på en förbättring av företagets nuvarande resultat bör du basera beslutet att registrera bonusen på en kvalitativ uppskattning av hur svårt det blir att uppnå bonusen. Om det är mer troligt än inte att mottagaren av bonusplanen kommer att få bonusen, budgetera sedan bonuskostnaden.
- Teoretiskt uppnåelig bonus . Om bonusen bara betalas om ett eller flera extremt svåra mål uppnås, budgetera inte för bonusutgiften. I dessa fall baseras bonusen på att uppnå mål som bara kan vara teoretiskt möjliga, till exempel att driva en produktionsanläggning till 100% av dess kapacitet. Med tanke på den låga sannolikheten för framgång finns det ingen anledning att budgetera för bonusutgiften.
Om det finns flera möjliga utbetalningar enligt en bonusplan, så budgetera det belopp som är mer sannolikt än inte att uppnås. Ett alternativ är att beräkna den mest troliga utbetalningen baserat på sannolikheter och lägga till detta förväntade bonusbelopp till budgeten. Var dock medveten om att detta innebär att den faktiska bonusutbetalningen aldrig kommer att matcha det exakta budgeterade beloppet.
Ett alternativ till detta beslutsprocessflöde är att omstrukturera själva bonusplanen så att bonusen betalas i glidande skala snarare än som en binär (ja eller nej) lösning. Detta innebär att bonusbetalningen sätts till en viss procentsats av målet, till exempel två procent av försäljningen eller tre procent av nettovinsten - oavsett vad den totala försäljningen eller vinsten kan vara. Försök vidare att undvika att införa en övre gräns för det betalade beloppet. Istället är bonusen en enkel procentandel av målet. Genom att göra det, budgeterar du för bonusmängden som matchar de mål som anges i budgeten. Om den anställde som är ansvarig för målet uppnår målbeloppet betalas det budgeterade bonusbeloppet. Om den anställde uppnår ett något lägre belopp får han en något lägre bonus.
Ännu en variant är att ständigt uppdatera budgeten med nya iterationer. Genom att göra det kan den mest troliga sannolikheten för bonusprestation inkluderas i den senaste versionen av budgeten.
